Empresas precisam se transformar e encontrar novos negócios para desenvolver e tornar sua atividade principal no longo prazo. É a opinião do consultor americano John Hagel.

Cofundador do Deloitte Center for the Edge, centro de estudos localizado no Vale do Silício, na Califórnia (EUA), Hagel estuda oportunidades emergentes nos negócios e aconselha empresas sobre como aproveitá-las.

Na avaliação do especialista, o avanço tecnológico desloca o modo como as companhias ampliam sua rentabilidade.

Antes, elas dependiam de atividades com mais escala e mais eficiência. Agora, é preciso que as empresas consigam aprender com agilidade para mobilizar recursos que atendam uma demanda cada vez mais mutável.

À reportagem, Hagel se contrapõe àqueles que recomendam o estudo de programação para quem estará no mercado de trabalho nas próximas décadas. Segundo o consultor, como as mudanças serão cada vez mais rápidas, terá sucesso quem for capaz de se adaptar a elas com agilidade.

Por isso, diz ele, o mais importante é descobrir qual a sua paixão e como fazer algo que tenha valor a partir dela.

PERGUNTA - Quais os maiores medos dos líderes em relação à inovação?

JOHN HAGEL - O maior medo é o risco. Inovação, por definição, é algo que não é provado.

As empresas sabem que precisam inovar para ter sucesso, mas, por outro lado, elas têm receio do que pode acontecer se não der certo.

P - O senhor costuma falar que a inovação vem das bordas, não do centro. As empresas precisam abrir mão do que fazem?

JH - Isso está relacionado à transformação das empresas. Transformar é voltar para as perguntas mais básicas, sobre o que é o negócio e como ele deveria ser.

Nesse contexto, acreditamos que a melhor forma é fazer isso pelas bordas. Encontrar áreas que hoje são modestas e achar as forças exponenciais que estão impulsionando as mudanças para que possam crescer e se tornar o novo centro de seu negócio.

P - Para fazer isso, as empresas devem olhar quanto para frente?

JH - As empresas de sucesso no Vale do Silício olham para perto e para longe, com um horizonte de até 20 anos. Com isso em mente, é possível observar o que hoje ainda é relativamente pequeno, mas, considerando as transformações do mercado, pode se tornar o novo centro de seu negócio.

P - O que move essas transformações?

JH - No modo tradicional de fazer negócios, o modelo era baseado na busca de eficiência escalável. Para ter mais sucesso, você precisava ser mais eficiente em larga escala.

Nossa crença é que, em um mundo que está mudando rapidamente, a eficiência tem retornos decrescentes.

Conforme você se torna mais eficiente, fica mais difícil conseguir mais ganhos a partir dela. Dado o nível de incertezas do mundo, a chave agora é aprender mais rapidamente.

P - Por que a mudança atingiria setores tradicionais, como têxtil e agricultura?

JH - No mundo dos negócios tradicionais, você tem uma previsão de demanda e empurra as pessoas para o lugar certo na hora certa. Em um mundo de mais transformações, previsões se tornarão mais desafiadoras.

Nesse novo mundo de negócios, o desafio é encontrar plataformas a partir das quais é possível puxar as pessoas certas na hora certa e no lugar certo para lidar com a demanda do momento.

Uma das áreas que se desenvolvem mais rapidamente é a indústria têxtil, que lida com a demanda imprevisível.

Estudamos, por exemplo, uma empresa chinesa que, basicamente, orquestra todos os recursos que precisa, da matéria-prima à produção e à logística, para responder à demanda rapidamente a partir de uma rede de 15 parceiros de negócios. Criaram uma plataforma global muito diversa para ter a capacidade e expertise certa quando precisam.

P - Estamos falando de coisas como economia sob demanda e relações de negócios mais flexíveis?

JH - Sim, de conectar expertises de modo mais rápido e flexível.

P - O senhor tem visto companhias que encontram oportunidades nas bordas?

JH - Há alguns exemplos iniciais. Um banco americano muito antigo, o State Street, fundado em 1793, atuou de forma tradicional no varejo em grande parte de sua história. Nos anos 1970, o banco passou a sofrer mais pressão.

Um dos executivos viu no departamento responsável pela retaguarda da empresa grande capacidade de processamento para a realização de transações. Decidiram, então, oferecer a outros bancos a capacidade ociosa.

Começaram a tornar isso disponível para outros aos poucos e logo viram que havia demanda por essa capacidade de processamento. Expandiram essa unidade até se tornar o centro de seu negócio, terceirizando a operação para outras instituições financeiras.

P - Outro tópico de seu estudo é o futuro do trabalho. O que as pessoas devem estudar para se preparar para ele?

JH - Tenho duas filhas. O único conselho que dou a elas é que encontrem sua paixão. Não parem até encontrá-la. Depois disso, busquem uma forma de ganhar dinheiro a partir dela.

No futuro, haverá cada vez mais pressão para se tornar melhor rapidamente, para aprender rapidamente. Se não tiver paixão pelo que faz, não estará apto para isso.

Uma coisa que me preocupa é ver cada vez mais pais colocando filhos em cursos de programação por acreditar que tecnologia é o futuro.

Mas, se você não é apaixonado por tecnologia, não vai conseguir aprender na velocidade que precisa para acompanhar as transformações da tecnologia. Se não aprender rapidamente nessa profissão, vai ficar marginalizado.

P - Muitos trabalhos estão em risco?

JH - Fala-se muito sobre o futuro do trabalho. Mas ninguém está discutindo o que o trabalho deve ser.

Atualmente, em linhas gerais, o que se faz é cumprir tarefas muito específicas na maior parte dos trabalhos. O desafio é que, se esse é o trabalho, algoritmos de computador podem fazer isso muito melhor do que os humanos. Eles não ficam doentes, não se distraem.

Mas pensamos que isso é bom, pois nos permite dar um passo atrás e perguntar o que o trabalho deve ser para os seres humanos para que possam criar valor. Há uma oportunidade de redefinir o trabalho, de engajar todos na empresa para identificar e solucionar problemas.

Trabalhadores, em qualquer parte da organização, são confrontados com situações em que são desafiados com oportunidades para criar mais valor. Mas eles não têm tempo para lidar com essas situações, pois estão focados nas tarefas rotineiras.

Fonte: Folhapress